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企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才竞争力的高下直接由企业人力资源管理的水平所决定！在当今竞争激烈的商业社会，人力资源管理的重要性毋庸置疑，企业也越来越多的愿意在人力资源管理上加大投入，其管理模式已由最早的行政化事务化的人事管理、模块化实践化的人力资源管理，演进到现在的战略性人力资源管理与人力资本管理。 但是，现代人力资源管理的实践在不同的企业结果却完全不一样，如华为、腾讯、联想、阿里，通过人力资源管理的变革，已成为业界的标杆；而不少企业却陷入了人力资源管理的沼泽地，进退两退，动弹不得，突出表现的困惑有： 人力资源管理工具五花八门、活动轰轰烈烈，可似乎未见对企业绩效产生什么重要影响； 业务部门觉得人力资源部对业务支持不足，教条主义，官僚主义，离企业经营越来越远，人力资源部则埋怨业务部门疏于反馈、被动管理，缺乏配合，也缺乏战略眼光，对管理急于求成； 业务部门虽然承担了一部分人力资源管理职能，但实在勉为其难，政策走样、工具用偏、形式主义、三天打渔两天晒网……业务部门许多主管也觉得自己不是做人力资源管理的料； …… 这是为什么？根本原因在于企业没有真正理解人力资源战略与经营服务的对象是什么！人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理，正如华为2001年提出的 “为客户服务是华为存在的唯一理由”口号。当代人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）建设性的提出了人力资源管理的三支柱模式：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、 HRSSC（共享服务中心），提出“由外到内的人力资源新模式”是现代人力资源管理的必然趋势。 本课程从企业经营的角度，通过人力资源管理发展趋势与管理实践的分析，帮助学员理解人力资源管理转型的价值与意义，充分认识人力资源管理的新角色，掌握HRBP的新技能、新方法，有效提升企业人力资源管理的业务水平与系统能力，打造企业人力资源管理的核心竞争优势。

1、帮助学员认清人力资源由外向内的管理趋势，理解人力资源管理转型的价值与意义，树立人力资源业务伙伴的新角色； 2、帮助学员掌握HRBP转型的步骤与方法，了解HRBP的核心素质要求，能够制定人力资源专员向业务伙伴转型的实践框架； 3、帮助学员分析HR工作对业务的价值贡献，厘清业务管理与HR管理的职能分工与协作关系，提升业务经营的效率，提升组织竞争力； 4、帮助学员掌握HRBP的关键技能与操作实务，提高企业人力资源管理的系统效率，为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业经营目标的实现。

一天

企业中高层、人力资源总监／经理／主管、培训经理、人力资源各模块专业人员

第一单元人力资源管理变革与HRBP转型

一、现代人力资源管理的发展与变革

1、人力资源管理的困惑与出路

2、现代人力资源管理的发展

3、HRBP转型的提出

【应用工具】人力资源管理路径图

【案例分析】拉姆·查兰与戴维·尤里奇的巅峰对话

【小组讨论】人力资源管理如何融入企业经营

二、人力资源管理的三支柱模式转型

1、人力资源管理三支柱模式的提出

2、人力资源管理三支柱的职能与分工

3、如何构建HRCOE？

4、如何建设HRSSC？

5、三支柱模式转型的条件与难点

【应用工具】人力资源管理三支柱模式

【案例分析】中兴、华为的人力资源变革与三支柱模式实践、腾讯的SDC与阿里巴巴的政委模式创新

【小组讨论】三支柱模式的适用范围？如何理解和权变的应用三支柱模式？

三、HRBP的角色与素质转型

1、人力资源管理的四角色模型

2、人力资源如何成为业务伙伴？

3、HRBP的核心能力素质

【应用工具】戴维·尤里奇的人力资源管理四角色模型

【案例分析】华为的HRBP角色

【实战演练】找出角色短板：人力资源四角色评估调查

第二单元HRBP的关键技能提升与突破

一、企业经营战略与人力资源规划

1、企业战略与人力资源战略规划

2、人力资源战略与策略的制定

3、人力资源规划的三种模式

4、人力资源业务规划的模式与方法

【应用工具】人力资源规划流程图

【小组讨论】HRBP如何实现战略价值？

【实战演练】某BU的年度人力资源规划

二、人才招聘与配置

1、将业务需求转化为招聘标准

2、招聘渠道的拓展与创新

3、精准高效的人才选拔方法

4、立体化的招聘面试技巧

【应用工具】人才选拔的金字塔素质模型

【视频分析】面试观察与倾听的技巧、细微之处识别谎言

【案例分析】阿里校园招聘的新思路、思科活用传统招聘三渠道

【小组讨论】如何将业务需求转化为人才标准？如何识别求职者的责任心、奉献精神？

三、人才发展与梯队建设

1、员工职业发展通道设计

2、基于业务战略的培训体系设计

【应用工具】企业职位矩阵表、人才九宫格、关键岗位管理四力模型、柯氏四级评估

【案例分析】HW的五级双通道设计、关键岗位人才的胜任力分析、HE公司新人培训的四步法

【小组讨论】如何提拔干部？如何通过培训让新人迅速融入团队？如何让业务培训的效果落地？

四、组织目标与绩效管理

1、绩效管理与战略实现

2、公司战略与平衡计分卡

3、绩效指标的分解

4、绩效目标值设置的方法

【应用工具】平衡计分卡

【案例分析】华为的目标分解

【实战演练】某BU的目标分解与KPI设置

五、薪酬管理

1、内外公平的薪酬体系设计

2、薪酬设计的程序与方法

3、奖金与福利的设计

4、高管薪酬的设计

5、薪酬调整的方法与策略

【应用工具】岗位自动评价表、岗位评价软件

【案例分析】HW的的薪酬模式与策略、IBM的薪酬构成、某公司技能工资表、某公司业务人员提成表

【小组讨论】该不该调薪留人？如何有效进行薪资调查？

【实战演练】管理/研发/销售类岗位薪酬的设计、利润分享计划与长期绩效奖金设计

六、企业文化建设与员工关系管理

1、企业文化促进业务可持续发展

2、企业文化建设的“三阶段”与“四化”建设

3、人才的内部流动管理

4、员工心理健康管理

【应用工具】企业文化建设的三阶段模型

【案例分析】丰田的工作轮换管理、HW的人才退出管理、GE无边界行为考核、某药企的文化仪式

【小组讨论】如何建立内部流动机制？如何处理员工过失？

【实战演练】文化仪式设计

课程标签：通用管理、管理技能