一、绩效管理的现实困惑
1. 为什么说绩效管理式世界级的难题
1）绩效管理是人力资源管理中的高科技
2）关于是否应该实施绩效管理的不同意见
2. 企业在绩效管理推进中的八大核心问题
1）绩效管理与战略执行脱节
2）绩效管理的责任、分工、定位不清晰
3）注重结果，忽视对过程的管理与控制
4）组织绩效、团队绩效与个人绩效脱节
5）考核指标没有重点，KPI变成TPI
6）一套体系打天下，没有顾及不同层级、职种的不同情况
7）考核成了压指标，忽视员工的参与
8）应用结果单一，为了发奖金而进行考核
二、战略性绩效管理
1. 什么是绩效
1）绩效的不同含义及适用情况
2）任务绩效与周边绩效
3）绩效的三个层次
2. 绩效管理与绩效考核
3. 绩效管理的目的与作用
1）战略落地
2）文化铸造
3）问题解决
4）行为纠偏
5）能力提升
4. 战略性绩效管理模型
5. 战略性绩效管理的关键环节
6. 绩效管理成功的关键
7. 绩效管理体系设计
案例分析：到底哪里出了问题
三、绩效管理工具与指标设计
1. 目标管理法（MBO）
1）目标管理的要点
2）目标制定SMART原则
3）目标管理的三大阶段
4）目标管理应用案例：海尔与惠普的目标管理经验
案例分析：诸葛亮的烦恼
2. 关键绩效指标（KPI）
1）什么是关键绩效指标
2）KPI的提取工具：鱼骨图
3）KPI指标的构成
4）KPI指标体系的设计程序
5）KPI四个思考维度（QQTC）
案例：某软件公司企业的战略规划与KPI指标确定
3. 平衡记分卡（BSC）
1）BSC核心思想
2）BSC如何平衡
3）平衡计分卡的四个层面的关系
4）平衡计分卡设计框架
5）部门级平衡计分卡设置方法
6）岗位绩效指标设计方法
案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部BSC实施分析
4. 标杆基准法
1）标杆基准法的定义
2）标杆基准法的操作程序
5. 目标与关键成果（OKR）
1）OKR与MBO
2）设置OKR的基本原则
3）设置OKR思路与步骤
案例：英特尔与谷歌公司OKR设置
四、绩效计划
1. 制定绩效计划的原则
2. 绩效计划的实施流程
1）准备阶段
2）沟通阶段
3）形成阶段
3. 从组织战略到KPI指标体系
1）明晰使命、愿景与核心价值观
2）战略制定与战略描述
3）如何绘制战略地图
4）从战略地图到平衡计分卡
5）如何将公司级KPI分解为部门级KPI
6）指标权重确定的方法
7）KPI词典
8）岗位KPI确定的步骤
9）基于KPI、工作任务与能力的考核
案例分享：IBM的个人事业承诺PBC
五、绩效辅导与沟通
1. 绩效管理中的两类循环
2. 直线经理在绩效管理中的五种角色
3. 绩效实施与辅导的步骤
1）了解动态
2）诊断问题
3）探讨举措
4）工作指导
5）信息反馈
6）提供支持
4. 绩效诊断箱
5. 绩效辅导的时机与方式
6. IBM的GROW员工辅导模式
7. 4C绩效辅导面谈
8. 绩效沟通的技巧
六、绩效评估与绩效面谈
1. 绩效评估考核体系构成
案例：华为公司分层分级考核体系
2. 绩效评估准备
3. 效评估的步骤
1）被评估人自评
2）评估人评估
3）绩效面谈
4）确认并存档
4. 绩效评估面谈
1）绩效面谈的目的
2）绩效面谈的总原则
3）绩效面谈的准备
4）面谈的过程与程序
5）绩效面谈的技巧：BEST法则与三明治原则
6）确定绩效改进计划
7）绩效评估中的误区
案例分享：IBM绩效考核过程分析
七、绩效结果的应用
1. 绩效结果与薪酬的结合
2. 绩效结果与奖金分配
3. 绩效结果与职位置换
4. 绩效结果与人员晋升
5. 绩效结果与培训发展
6. 绩效结果与个人发展计划
案例分享：IBM对绩效结果的应用借鉴
八、绩效管理系统建设
1. 有效绩效管理的特征
2. 有效绩效管理的要求
3. 绩效考核保证机制的建立
九、课程总结
课程标签：人力资源,绩效管理
