通用管理 > 团队建设

航空客运行业 电力能源行业 家居建材行业 教育培训行业 通信行业

领导强则团队强，领导弱则团队弱。很多工业品企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的，从销售精英转变为团队管理者，一方面需要心态和角色定位的转变，另一方面更需要管理和领导技能的全面提升。 对于工业品企业来说，销售团队管理方面经常会出现如下问题： q团队管理者管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重； q团队管理者个人素质差，不能够严于律己，导致团队风气不好，士气低落，最终直接影响到团队整体绩效； q团队管理者缺乏必要的领导艺术，对如何识人、用人缺乏意识，对如何留人、育人缺乏意愿与技巧，导致团队难以快速复制与成长，团队绩效难以提高； q 团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。

1、通过培训，学员全面了解和掌握领导力塑造-自我管理以及销售团队管理四大核心技能：定目标→建机制→搭班子→促效能； 2、提升学员对管理者角色定位的认识，迅速转换角色、调整心态、明确定位。 3、掌握基于销售人力资源管理的“选、育、留、用”技能以及基于日常工作管理的目标设定与分解、绩效管理、销售过程管控、销售费用管控、应收账款管控等相关技能并能够在实战中运用，推动团队用最短时间达成理想绩效目标。

两天

第一单元团队的基本概念

主要议题：什么是团队？我们为什么需要团队？团队的绩效与团队领导者究竟是什么关系？如何认识领导者和管理者的区别和联系？领导力到底是先天具备的还是后天培养的?优秀的领导者什么样？

1、什么是团队

2、【案例】西游团队是个好团队

3、高绩效团队的七个特征

4、【案例】刘邦的成功秘诀

5、团队管理的本质：依靠团队达成目标的艺术

6、团队管理者的三个角色:管家、领队、教练

7、【案例】业绩不好谁之过？

8、销售团队管理者的三大任务

9、管理与领导的区别

10、管理与领导的平衡

11、领导力三要素：职位、职权、领导力

12、团队领导胜任素质模型

13、领导的最高境界：太上，不知有之

第二单元领导者的自我管理

主要议题：古语说：修身、齐家、治国、平天下。作为团队领导者，个人修为非常重要，拥有良好的个人修为才能拥有影响力和领导力。建立个人修为的模型就是孙子兵法中的将者五事：智信仁勇严智

1、何谓智者不惑？

2、【案例】朱元璋的挑战

3、【案例】朱棣的智慧

4、【案例】毛主席为啥发动文化大革命？

5、【案例】柳传志铁腕处理孙洪斌

6、信任与信赖的重要性

7、做一个公平的领导

8、【案例】曹操割发代首

9、如何做到公平与公正？

10、【案例】无私才能铁面

11、失信于员工的后果

12、仁者无敌：严于律己宽以待人

13、领导与凡人的区别

14、领导者首先要领导好自己

15、领导胸怀与领导格局

16、【案例】楚怀王摘缨会

17、【案例】曹操焚书

18、【案例】六尺巷的故事

19、【互动】遇到这样的销售员你怎么办？

20、人聚财散，财散人聚—牛根生的哲学

21、【案例】你该怎样分配奖金？

22、【案例】王石为何能登珠峰？

23、对勇者无惧的理解

24、为何要勇于担当？

25、【案例】李离与晋文公

26、严:做一只温柔的狮子

27、境界与底线

28、制度建设的热炉法则

29、【案例】老销售的困惑

第三单元定目标-团队目标管理

主要议题：目标，企业战略实现之保证，团队奋斗之方向，下属激励考评之标尺，下属自我控制之导向，管理者过程控制之手段。本讲主要讲解如何设定目标、如何分解目标，如何运用KPI+GS+KCI组合绩效管理工具评估绩效，如何说服下属接受挑战性目标，如何有效的实施阶段性绩效评价、绩效面谈，绩效辅导，并最终支持下属完成目标

1、目标的定义

2、目标与绩效管理的关系

3、【案例】IBM和微软公司的绩效管理流程

4、KPI+GS+KCI目标体系

5、使用营销战略地图分解目标

6、收入、回款、费用目标之间的平衡

7、目标第一级分解：区域、行业、产品线

8、目标第二级分解：指标、时间轴

10、目标第三级分解：客户、项目、时间轴

11、过高过低目标的负面影响

12、T1-T3：必保目标、力争目标与理想目标

13、强化责任意识：绩效合同（责任状）

14、【工具】阶段性绩效评价工具

15、绩效面谈的谈话方式

16、绩效面谈的五要和五不要

17、绩效改进计划与绩效辅导

18、【工具】绩效改进计划书

19、绩效考评的结果运用

20、团队成员绩效的强制分布

21、分等级兑现年对绩效激励

22、“能力-绩效”矩阵运用

第四单元建机制-销售过程控制

主要议题：确定目标之后，为了让下属围绕目标有序运作，高效执行，达成绩效，销售团队管理者必须建立组织运行机制和过程管控机制，运用制度和流程管理每一个客户、每一个项目中的的每一个关键环节，并运用工作例会、月度报表、协同拜访、区域走访等手段实施监督、辅导、支持，并对销售费用、应收账款实施有效控制，强化下属成本意识，并在全过程中不断培养下属的工作习惯，最终使团队成为一条高速、高效、精密、稳定运转的业绩流水线。

1、【案例】销售经理老张的困惑

2、销售过程和结果的关系

3、销售过程控制的方法

4、分解销售过程：销售漏斗与项目销售里程碑

5、梳理项目销售过程中的18个关键节点

6、【工具】项目销售过程控制节点表

7、高效销售会议的七个特征

8、高效销售会议的六个作用

9、开场白的五个目的

10、应对会议中的四种人

11、会议结束后的三个行动

12、听取下属汇报的最佳方式

13、销售费用的双重属性：成本VS资源

14、销售费用全面预算管理

15、销售费用分配的4:4:2原则

16、销售费用高效使用技巧

17、【工具】销售费用分析的表单工具

18、【案例】这样的发票签字流程有何意义？

19、应收账款管理三步曲：事前、事中、事后

20、应收账款分析工具：账龄分析

21、应收账款分析工具：DSO销售变现天数

22、应收账款催收：一手软，一手硬

第五单元搭班子-团队人员管理

主要议题：现代企业管理的核心就是人，团队管理的核心焦点也在于人。在组建团队过程中，如何才能以人力资源为核心，按照“选、育、留、用”的原则，选对人，育好人、留住人，用对人，稳步发展壮大团队，建立优胜劣汰的循环机制，对每一个销售管理者都是一种挑战。

1、人才对团队发展的重要性

2、销售人力资源管理：选、育、留、用

3、【工具】销售人员胜任素质冰山模型

4、德与才哪个更重要？

5、【案例】钱庄老板的秘诀

6、【工具】通用韦尔奇人才矩阵

7、识别三类销售人员

8、【案例】郭德纲成功的秘诀

9、【互动】这样的销售能要吗？

10、【工具】销售人员结构化面试流程

11、案例：日本企业如何招聘服务人员？

12、学习曲线-为何要培训员工？

13、IBM的培训理念

14、【视频】士兵训练

15、【案例】成吉思汗崛起之谜

16、实战培训的难题

17、销售培训的四个循环

18、现场指导的三个要诀

19、基于胜任素质模型的销售培训体系搭建

20、销售人员流失谁之过？

21、人员流失的代价

22、感情留人

23、【案例】刘备如何留住人才？

24、魅力留人

25、【案例】刘邦如何留住人才？

26、【案例】挽留老销售

27、事业留人

28、【案例】马云与十八罗汉

29、用人之长-量才用人，则无不可用之人

30、【案例】曾国藩慧眼识珠

31、四种销售人才的识别

32、【案例】这几个销售你怎么安排工作？

33、情景领导的概念：四种领导风格

34、四种不同类型的销售

34、【测试】LASI领导风格测试

35、对待不同层级的销售应该采取何种领导风格

第六单元促效能-销售人员激励

主要议题：士气比武器重要。组建团队之后，如何激励下属士气，增强团队凝聚力，建立结果导向的团队文化，激发每个成员的潜能就成为管理者最重要的任务。本讲主要围绕团队激励讲解高绩效销售团队文化、团队氛围、团队荣誉感、使命感塑造，团队榜样树立、团队竞赛设计、团队成员情感激励、团队成员信任激励、批评与表扬等激励手段，使管理者灵活运用物质激励和非物质激励手段、正向和负向激励、普遍激励与个性化激励等综合性手段激励下属士气，进而提升团队的整体效能

1、激励的基本概念

2、物质激励与非物质激励

3、团队文化是团队之魂

4、团队文化的重要性：团队与团伙的区别

5、【案例】华为成功的秘诀

6、团队氛围：讲政治、讲正气、讲学习

7、团队愿景：给下属成功的梦想

8、【案例】解放军39军-万岁军

9、、正向激励与负向激励：胡萝卜加大棒

10、四个经典激励理论模型

11、双因素理论的实际运用

12、期望值理论的运用

13、马斯洛需求层次理论

14、激励销售人员的十种手段

课程标签：通用管理、团队建设