2019-10-12 更新 433次浏览
第一部分:我是谁?我该怎么做?我如何做更有效?
---销售主管的定位与角色认知
讨论:“问世间销售怎样做,确实有策略”,决定销售人员能否成为顶尖高手的两大核心
分享:“兵王”成长之路及关键转折点,兵王走向销售经理的三大心态转换
案例研讨:增加目标任务量为何完不成?完不成的原因是什么?怎样能完成?该怎样完成?
目标任务量的设定,对所有人的公平是对优秀人员的不公平,目标制定5项原则
举例:“三会原则”会管--会严--会策略--销售经理角色转换
周会--月会—季度会该怎么开更有效
制度是骨骼,情感是灵魂,带队伍就是带人心,销售主管带队伍的五项修炼
第二部分:拿业绩说话---销售团队建设与管理
讨论:不怕狼一样的敌人,就怕猪一样的队友,销售队伍规模大,业绩就高吗?
你的团队是“1+1>2”还是“1+1<0”?
团队士气低落有没有?该怎么办?提高销售团队士气的5大方法
案例:发展才是硬道理--成功的团队留住成功的人
分享:销售目标的制定与监督管理,销售业绩改进计划PDCA如何进行?
探讨:销售目标完不成时该怎么办?补救措施是什么?
知己、知彼、知他,提炼高效的销售套路及技巧
第三部分:训练销售精“鹰”——销售团队的辅导与教练
讨论:火眼睛睛识人--悟空、八戒、沙僧、唐僧--你想要谁?
你要孙悟空?你想要大闹天宫的孙悟空还是戴上紧箍咒的孙悟空?
授人以渔-会教,帮助“雏鹰”做好职业生涯规划,让销售“精鹰”学会自由飞翔
与鹰同在-会帮,帮助“雏鹰”建立正确的销售意识,没有好坏只有成败市场不相信眼泪
逼鹰飞翔-会练,锻造现有销售团队,销售“精鹰”辞退,调动时应注意的问题
有效控制-会管,给“鹰”多大的销售权力?授权的流程及原则?大单、特单该怎样处理
案例:讲清规则,讲清成果,讲清后果,前有标兵,后有追兵
第四部分:管出高绩效----从管理到领导的转变
思考:销售主管管什么--监控制度不是用来管人的,而是用来吓人的
讨论:销售管理管什么?管人心?管人心的什么?
案例:缺乏弹性领导的销售制度如何把活人管死?
怎样管出绩效—用参与感价值化推动团队向前发展
激发主人翁意识—如何让销售团队成员参与决策
管理者的弹性领导,领导力来源于影响力
分析:为什么你要离开我?
第五部分:重奖之下出勇士—销售团队的激励技巧
探讨:激励终究是奖还是罚?奖与罚的PK,哪个更有效?
大奖与重罚—销售队伍的激励原理与方法
当大奖成为习惯,兴奋点将消失,如何再次兴奋?
激励的四大法则:“头狼法则”“白金法则”“时效原则”“多元化法则”
以恐惧激励法、诱因激励法、人性激励法为导向的10大激励方法
销售团队士气不振时该如何激励?
探讨:怎样避免恶性竞争,如何造就良性竞争?
第六部分:绩效管理是一项系统---建立自动运转管理机制系统
案例:销售团队管理是一项系统工程
六只猴子的管理案例,透视管理的现象和本质
团队管理的风向标分析,你的绩效管理机制该怎么调整?
案例:蛋糕该怎么样切?切的的大小不一有意见该怎么办?
绩效该怎么把控—片面追求销售额,牺牲了利润该怎么控制?
分享:销售目标定量该如何定,基数大的永大,基数小的永远喊冤,该怎么调整?
确定关键业绩指标(KPI)数据,销售数据管理该如何沟通?
课程标签:领导力、团队建设