角色设定：   

1. 各事业部/分子公司的CEO:事业部运营执行官，肩负着企业增长的重任，面临巨大压力。   

存在问题：对于该去哪里找机会，在战略机会点上没有共识，各事业部我行我素、各自为战，导致企业资源无序耗散，业绩与利润增长缓慢。

2. 市场部经理：负责市场调研和分析，对客户和市场有深入了解。   

存在问题：一是收集不到市场情报，市场和机会大的产品得不到资源配置；二是害怕考核而隐瞒潜在的增量机会，多一事不如少一事，长此以往，弱化了公司核心竞争力。

3.销售部经理：负责销售渠道的开发和管理，提高销售业绩。

存在问题：没有对客户问题分析，客户痛点识别，竞争分析，卖点设计；老员工围着老产品和老客户享受高提成，新产品和新客户无人做，无法带来新的增量，创新无法开展，资源无法聚焦到好产品和好市场。对增量不大的市场，却又无法做减法、释放资源，战略目标与预算和绩效脱节，最终使企业业绩停滞不前。  

4.产品研发部经理：负责产品的改进和升级，满足客户需求。  

 存在问题：只关注研发流程，不关注市场和需求，导致产品开发脱离客户需求；在核心产品所需要的核心技术和关键技术上无法进行立体创新和预研，无法确保产品的功能和性能在高端客户中持续领先，无法彻底拉开与竞争对手的差距。

5.人力资源部经理：负责员工激励体系的打造，提高员工工作积极性。  

存在问题：如何将公司KPI分解到产出线KPI和产出节点KPI,并同步解码到关键职位，形成岗位业绩地图?

6.供应链部经理：负责采购和生产供应与物流配送，为公司整体运作效率负责。

存在问题：新的业务模式需要顺应价值转移趋势并进入利润区，但是目前仅片面强调跨部门团队，而是为管理而管理，导致流程制度和实施两张皮，很多工作是为了应付流程制度而做。

7.财务部经理：负责管理会计与投资回报管理，对公司资产周转效率负责。

存在问题：只关注财务管理和流程的改革，不关注目标、预算与绩效和增量的关联；也不能针对增量设计投资式的预算，不能确保战略聚焦投入和资源向增量倾斜。

8.公司管理变革办公室：负责牵头企业各部门的变革和协同。

存在问题：不能根据增量战略控制节点分配预算，也不能通过经营分析和预警修正战略，实现战略正反馈循环。

▍剧情梗概：   

开始时，企业正面临业绩增长的困境，CEO感到巨大的压力：如果变革幅度大，公司承受不了；如果变革幅度小，效果又得不到保证。那么，如何在“不改产品，不动组织，不加预算”的背景下，对客户进行重新定位，对市场重新划分，对产品重新调整研发策略，对激励体系重新打造，以实现业绩增长？  

“逆袭”，始于一场年度会议，CEO与各部门经理讨论全年的增长目标。在这个过程中，各部门提出了不同的观点，但缺乏统一的认识。王博士通过沙盘练习、自我诊断和识别机会演练等方式，帮助各部门认清增量机会点，合理分配预算，拉通业务设计和客户群规划，实现了“业财人一体化”，提高组织作战能力。   

在接下来的剧情中，各部门导入“增量六预体系”，解决了以下年度计划中的潜在问题：   

1.预案：达成增长共识，在哪里、用什么方法、靠什么产品，要形成统一方案。   

2.预算：合理分配预算，把有限的资源投入到最有价值的增量机会点上。   

3.预策：拉通客户关系和业务流程，使增长目标和策略更具体可行性。   

4.预标：建立业绩倍增指标体系，以增量为前提，设计pvi指标体系。   

5.预酬：建立可以测量“干多干少、干快干慢、干好干坏、巧干蛮干”的增量薪酬体系。

6.预警：做好复盘，形成管理方法论，保持“目标/机会/策略/行动/资源”一致性。

▍在接下来的剧情中，各个部门在变革办公室的协同下展开行动：   

1.市场部年度“6场硬仗”：洞察行业增长机会，客户调研和分析，发现新的客户需求和市场趋势，市场重新定位……     

2.销售部年度“6场硬仗”：梳理客户定位与价值定位，调整销售策略，优化销售渠道，加强线上线下融合，提高销售效率，逐步扩大市场份额……

3.产品研发部年度“6场硬仗”：对产品进行改进和升级，引入新技术和材料，提高产品质量和性能，用解决方案满足客户的需求和偏好……

4.人力资源部年度“6场硬仗”：如何画好达成战略的作战地图，如何将目标转化为组织绩效，如何设计增量绩效激励体系，如何提高骨干员工的胜任能力……

5.供应链部年度“6场硬仗”：重新设计“三线联动”的运营体系，推进产供销一体化的数字化转型，消除瓶颈提升整体运作效率……

6.各事业部“6场硬仗”：共启愿景澄清战略意图， 将战略地图转化为经营计划，通过战略复盘形成战略管理闭环流程……

各事业部与集团各部门进行联合复盘，应用  PDCA  循环改善业绩。经过一年的努力，企业终于实现了业绩增长，个别单品以200%的幅度增长，CEO的压力得到了缓解。

结局：企业通过调整增长策略，成功实现了业绩增长，为未来发展奠定了坚实基础。年度增量计划概括为：业务分层、预算分级、绩效分类，以产品为组织绩效单元，进行任务细分、预算、核算和绩效考核。公司管理产品线的预算和绩效，产品线管理支撑产品的节点的预算和绩效，各节点汇总形成职能部门的预算和绩效，实现基于组织绩效和产品绩效之上的部门和个人绩效考核；同时，节点调动资源，呼唤“炮火”支援。

剧本最后，企业召开庆功宴，事业部与各部门分享成功的经验，共同庆祝企业的飞速成长。

▍授课方式： 诊断与辅导+咨询式点评+项目实践=教会

1.运用科学系统的方法来进行战略管理，使企业能够看清方向、敢做战略取舍、能够做出正确的决定，提升战略决断力；

2.理解企业可持续增长的底层逻辑，掌握市场洞察、客户定位、业务规划、战略地图等模型工具，提升战略共识力；

3.跨越从战略到执行的鸿沟：战略意图解码为战略规划，解码为关键策略/组织绩效，并做好战略配称，提升战略执行力；

4.学会从外部市场与客户视角看企业价值，让高管团队具备竞争思维、客户思维、系统思维和未来思维，提升战略领导力；

5.掌握战略管理流程、战略规划与解码的5个步骤、战略实施的3个协同，以及战略管理之屋的5大价值，提升战略驱动力。

▍研习营-沙盘实战的特点：

实战模拟：企业可以选择事业部长、财务、企管、人力资源、生产、销售、采购、研发等部门负责人参加,课程结合企业实际进行15场现场实战,让培训不再脱离实际。

快速建模：在课程中，导师结合自己多年的企业经营系统及年度经营计划管理实战经验，辅导企业从战略走向年度增量计划，并根据不同企业的实际建立年度增量计划管理模型。

▍学习安排：

课程标签：实战推演