一、人力资源是企业核心竞争力

（一）、华为的成功与人力资本运作

1、知本主义的丰富实践

2、人才的管理与开发是华为的核心竞争力

（二）、什么是企业核心竞争

思考：您的企业核心竞争力来自哪里？

1、企业核心能力模型

2、企业核心竞争力与人力资源改进

二、什么是战略人力资源管理

（一）、什么是人力资源管理

1、人力资源管理的概念及内涵

2、人力资源管理的主流观点

（二）、什么是战略人力资源管理

1、战略人力资源管理的概念及内涵

2、企业人力资源管理的发展阶段

3、战略人力资源在企业的实践

案例：西门子的紧贴业务的人力资源实践

（三）、战略性人力资源管理与三支柱

1、三支柱的模型与核心角色职责

2、人力资源三支柱整体转型的三部曲

3、华为三支柱的全球人力资源实践

三、人力资源管理一体化设计

（一）、人力资源管理设计的三个前提

1、依据企业的愿景

案例：华为的“以客户为中心”的核心价值观

2、依据人性的假设

人性的正态分布模型

3、依据未来的推演

案例：未来的人才战争：华为的人力资源纲要2.0推演

（二）、人力资源管理的基本命题

1、人与职位管理

人与职位的双向匹配

人与职位的动态管理

人与职位的复合管理

案例：管理岗位不能轻易设置

2、人与组织

人与组织的的关系

人与组织在人力资源管理者的体现

案例：基于杨三角的组织能力提升

3、人与价值

价值创造与职业生涯管理

价值评价与绩效管理

价值分配与薪酬管理

案例：华为人力资源三十年的价值链实践

四、战略人力资源管理三大系统

（一）、人力资源战略规划系统

1、企业战略分析

2、HR战略目标

3、HR实现策略

4、HR管控方式

案例：某公司的人力资源战略规划分享

（二）、人员职位管理系统

1、组织架构设计

职能型架构

事业部架构

矩阵型架构

案例：某公司职能向项目制转型的组织架构研讨

2、部门核心职责与设置

3、岗位核心职责与说明书

4、岗位价值评估与称重

5、岗位职级划分与晋升

6、岗位与薪酬标准匹配

案例：岗位说明撰写与RASIC的价值分享

(三)、员工胜任能力管理系统

1、胜任能力的理论与实践

胜任力模型的在企业人力资源领域解读

胜任能力与任职资格在人力资源领域的区别

2、任职资格是人力资源管理的基石与元标准

任职资格与人才招聘

任职资格与薪酬激励

任职资格与绩效管理

任职资格与干部选拔

任职资格与培训体系

3、任职资格管理体系如何搭建

职业通道的划分

任职资格标准的开发

任职资格的认证与执行

任职资格的管理制度

案例：任职资格管理在民营企业的应用

五、战略人力资源管理的六大模块

（一）、人员招聘与配置管理

1、人力资源招聘的最新趋势

2、招聘基本流程与甄选技术

3、分层人员配置的原则与活动

案例:丰田的互补领导配置

（二）、战略执行与绩效管理

1、什么绩效与绩效管理

结果论

过程路

综合论

2、从战略解码到绩效管理

3、绩效管理循环与执行

4、常用的三种绩效管理体系

基于绩效指标的绩效管理体系

基于平衡积分卡的绩效管理体系

基于业务流程的绩效管理体系

周边绩效与360绩效管理体系

案例：华为的战略解码之路

（三）、薪酬设计与激励管理

1、薪酬概述与全面薪酬管理

2、企业的薪酬政策与竞争优势

3、薪酬设计的8大要点与原则

4、高管薪酬设计理念与原则

案例：基于任职资格体系的薪酬体系设计分享

（四）、培训与人才开发管理

1、企业培训的趋势

项目化

咨询化

行动化

2、企业培训与沉静学习理论

效率与效果的平衡

学习与工作场景的一体化

经验的自我萃取

3、培训体系的构建

课程体系

师资体系

运营体系

4、企业大学的构建与实践

基于自我业务场景的经验萃取

必须与人力资源一体化运作

中高层是企业大学软件的核心资源

5、华为的的人才培养实践

项目化运作

以优培养优

基于实战

循环赋能

案例：华为的干部培养项目与特色

（五）、员工关系与人事管理

1、员工关系管理内容与价值

2、员工关系管理的最新趋势

3、员工关系管理的职能与定位

4、员工关系管理在企业的丰富实践

案例：华为的员工持股与股东工会

（六）、人员再配置与退出管理

1、企业人力资源的沉淀与理论

库克曲线与通用的活力曲线理论

卡兹的组织寿命曲线理论

2、人力资源再配置

轮岗、竞聘与晋升

降职与末尾淘汰

3、人员退出管理

案例：华为的人力资源激活与退出政策

课程标签：人力资源,非人力资源