课程大纲
第一部分：互联网时代下中层管理者的自我管理
一、互联网时代下的管理认知
一)、互联网时代下对管理的新认识
1、互联网思维下管理的新特点
互动分享：什么是卓有成效的管理者
2、管理者与卓有成效的概念
3、案例分析：吕经理出了什么问题
4、互动讨论：领导管理的本质
5.互联网时代下对管理者的新要求
二)、互联网思维下管理角色转换
1、互动研讨：从球星到教练的转化
2、中层管理者面临的六大转变
三)、正确认识管理对象
1.互动：管理是管什么理什么?
2.理与管的对象
3.小组互动：如何理，如何管?
四)、管理者的八项管理工作
1.管事4项
2.理人4项
二、管理者角色认知
一)、中层管理者的角色定位
1、互动研讨：你心中理想的上下级
管理者面临的三大难题
2.案例讨论：四种常见角色错位
3、中层干部的三个定位
面对上级：上级的好帮手(做好三件事)
面对下级：下级的好领导(扮好四个角)
面对平级：平级的好搭档(定好一个位)
二)、上级的好帮手
1、第一件事：完成职责
•互动练习：职责对应
2、第二件事：达成目标
•互动练习：请算出达标率
•视频案例讨论：目标导向
3、第三件事：执行命令
•案例讨论：决策与执行的关系
•互动讨论：中层主管的有限执行
4、情景模拟：有效辅佐上级：如何与五种不好相处的上司相处
互动研讨：如何让上司放心
三)、下级的好领导
⒈角色一：职业规划师
互动讨论：下属会追随什么
如何给下属造梦
2.角色二：成长教练
互动讨论：为什么要培育下属
实战策略：离场练习
3.角色三：清道夫
4.角色四：支持者
互动讨论：下属都需要什么支持
应该给予下属的四大支持
5、菩萨心肠，用霹雳手段----如何既亲和又有权威
待人可亲：对待下属的根本态度
平时用真情投资
治事可畏：工作管理严格要求
情景案例：立威的四条途径
四)、平级的好搭档
1、关于内部客户的认知
2、课堂练习：找出你的内部客户
3、实战应用：平级发生误解时谁付主要责任
三、互联网时代下管理者素养
一)、职业心态
1.积极主动
互动研讨：被迫与主动
一切是我自己选择的结果
影响圈与关注圈
实战练习：扩大自己的影响圈
2.责任心态
案例探讨：谁该负责
互动讨论：责任是什么
互动讨论：为什么要具备责任心态
推卸责任等于将自己定位为外力决定下的牺牲者
不能拿别人的错误来惩罚自己的人生
3.承诺心态
案例分析：如果你是女主角
承诺的本质---自律
互动讨论：因为不兑现承诺，我们付出了一个什么样的代价?
实战策略：诚信聚焦
4.宽容心态
互动讨论：用人是用人之长还是之短
实战策略：容言、容事、容人
体验练习：扩大格局
二)、管理者思维
1.目标导向思维
现场测试
案例讨论：结果导向与资源导向
视频研讨：寻找哈里波特
2.我能贡献什么
互动练习：我贡献了什么
在自我岗位上的贡献
与他人关系中作出贡献
有效贡献的四种方式
3.创新突破思维
互动游戏：从A点到B点
打破头脑的框框
鼓励微创新
四、管理者的效能管理
一)、抓紧要务原则
1.互动讨论：田总的一天
2.管理时间四步骤
认识时间：时间管理是一种习惯
记录时间：时间记录表运用
诊断时间：诊断时间分配的四个象限
管理时间：从可控范围做起
中层经理的时间分配管理
年度时间计划—时间安排、项目进度
与下属沟通的专门时间
为部门和团队工作设定时间方面的悠闲次序
与其他部门沟通的时间
二)、有效授权原则
1、学员繁忙度自测
2、互动讨论什么是授权
3、互动讨论：授的什么权
4、互动讨论：授权的好处
5、案例讨论：如此授权是否可以
6、授权的6项原则
7、授权的四步流程
8、情景模拟：向下属授权
三)、单线管理原则
1、案例研讨：如果你是雷主管
2、布置任务：单线指挥
3、单线汇报
4、请示汇报制度的运用
第二部分：互联网时代下中层管理者的业务管理
一、目标管理
一)、目标管理概念
1.互动讨论：什么是目标
2.互动讨论：有了目标还缺什么
3.目标管理的真谛
4.目标管理的4大要素
二)、目标的制定与分解
1.头脑风暴：如何制定目标?
2.互动讨论：目标是分蛋糕还是做蛋糕
3.案例分享：制定目标的三大法则
4.承上起下：将战略与具体任务衔接的思维
5.事件结构模型的认知
6.目标—计划—项目—任务—活动的层次
7.目标分解工具：OGSM
8.现场演练：利用OGSM进行目标的层层分解
9.现场练习：绘出部门的项目集合表
三)、如何有效地承接上级目标
1、案例研讨:为什么干活认真却总受批评?
2、与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤
3、案例练习:如何与上级沟通
4、与上级沟通的六个要点
二、如何高效委派工作
一)、有效委派的重要性
1.互动讨论：为什么经理要有效委派安排工作
委派安排工作与授权的区别
二)、如何有效委派工作
1委派安排工作前准备与思考
2角色扮演：你如何委派安排这个任务?
3录像研讨:这个经理委派安排工作做得如何?
4任务委派安排的五个核心步骤
5小组练习：向小张派活
6委派安排工作的沟通技巧运用的注意要点
7委派安排工作后的跟进与指导
8案例:集体活动怎么大家都散了
9委派安排工作的关键：界定结果而非手段
三、如何做绩效评估
一)、为什么要进行绩效评估与面谈?
1、研讨:绩效评估与绩效管理的区别
2、录像分析：这个经理的绩效评估面谈如何?
3、绩效评估的常见问题分析
4、绩效评估与评估面谈的目的与作用
二)、绩效考核的目标设定
1、绩效评估目标从哪里来?
2、绩效评估的业绩目标与行为表现标准
3、如何设定员工的绩效评估的业绩目标
4、如何设定员工的能力与行为表现标准
5、案例练习
6、绩效目标设定的要点与小结
三)、如何进行绩效评估面谈
1、如何进行绩效面谈的准备?
2、绩效面谈的七步骤
3、录像分析:如何与A类优秀员工进行评估面谈
4、小组练习：与A类优秀员工进行评估面谈
5、录像分析:如何与B类达标员工进行评估面谈
6、小组练习:与B类达标员工进行评估面谈
7、录像分析:如何与C类待改进员工进行面谈
8、小组练习:与C类待改进员工进行面谈
9、与员工进行绩效面谈的要点小结
四)、绩效评估结果的应用
1、案例研讨：这笔奖金如何分?
2、绩效考核结果的应用注意要点
第三部分：互联网时代下中层管理者的团队管理
一、领导风格的运用
一)、认识领导风格
1、互动练习：展现你的领导风格
2、导师点评：不同人的领导风格
3、互动讨论：什么是领导风格
二)、掌握四种不同的领导风格
1、四种不同的领导风格
2、互动讨论：你喜欢用什么样的领导风格
3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
4、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变;
三）、员工差异化管理模式
1.确定追随者的状态
2.工作准备度的运用
3.课堂练习：运用工作准备度工具判断下属状态
4.互动练习：如何判断下属意愿
5.互动练习：如何判断下属能力
6.案例分析：能力与意愿的相互影响
7.视频案例分析：四种领导风格与下属状态的对应
8.模拟练习：领导者模式实战模拟训练
二、有效激励
一)、互联网时代下员工需求的变迁
1.学习目标与内容介绍
2.测试：你真正了解激励吗?
3.测试：管理风格的XY
4.从马斯洛需求层次说到双因素理论
5.激励因素与保健因素
6.研讨：经理的激励重点在哪里更好?
7.测试：你的工作动力
8.赞赏是最好的激励资源
9.了解员工真正的激励需求
二)、运用成就激励
1.案例分析：德胜的成就激励
2.研讨：赞赏与奖励的区别
3.赞赏的顾虑：为什么现实中经理不用这个工具?
4.活动：你该如何表扬他?
5.录像研讨：赞赏的九个原则
6.赞赏他人的四个核心要点
7.练习：公开赞赏的四个核心步骤
8.如何通过奖励和制度形式来激励员工
9.研讨：如何寻找更多机会赞赏员工
10.研讨：寻找更多成就激励的方式
三)、运用情感激励
1、案例分析：周芸为何这么卖命
2、情感激励的四大方面
3、互动研讨：如何关心员工
4、课堂练习：写出关爱下属的行动步骤
四)、运用民主激励
1、案例分析：小刘为何打不起精神
2、如何调动下属的主人翁意识
3、课堂练习：订出运用民主激励的五种行为措施
三、教练式下属辅导
一)、什么是教练辅导
1、教练的定义
对话练习：体验教练式对话和非教练式对话
2、教练的原则
为什么要做教练
支持、期待、信任
录像观摩：《面对巨人》
3、教练的价值
4、单元小结
二)、教练式辅导的核心技巧
1.深度倾听
深度倾听的3个步骤
回放练习：迅速建立亲和
确认练习：有效化解抱怨
2.有力提问
录像观摩：《乔致庸的教练之道》
有力提问的特点
有力提问的范例
对自己的有力提问练习
SMART提问练习：聚焦目标
3.有效反馈
录像观摩：
有效反馈的3个要素
教练是一面镜子：区分行为与判断的练习
积极性反馈练习：以小见大
建设性反馈练习：对事不对人
4.单元小结
三)、教练辅导的步骤
1.案例分析：《乔治教练查尔斯》
2.聚焦目标
小组练习：拿到SMART目标
了解现状
小组练习：了解影响目标达成的因素和资源
3.探索行动方案
小组练习：探索实行目标的行动计划
4.强化意愿
小组练习：激发被指导者实行目标的动力
3人小组练习：运用教练流程解决每个人的实际问题
5.单元小结
四)、教练辅导技巧的运用
教练实践探讨
教练项目的成功案例
90天教练项目流程
2.制定行动计划
作业表单
三人小组

课程标签：团队建设,目标管理,非人,企业文化.