钱科宇
课程
《战略落地与执行系统》
2021-01-29 更新 692次浏览
《战略落地与执行系统》
课程简介（2天）
【课程背景】
科技快速发展，商业结构也发生巨变，众多知名企业纷纷跨界发展，例如恒大进军汽车业，格力生产手机，小米自建工厂，大白兔生产化妆品，同仁堂牌黄酒，泰康人寿经营养老地产。
在这个变革时代，不进行战略创新是万万不行的，以攻为守已经成为企业的必选项。
而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题就是如何将新战略落实执行。
老板好比头脑，员工好比手脚，头脑向左，手脚向右，这个人就“撕裂”了。原有的团队跟不上变革的步伐，企业将蒙受巨大的损失和痛苦，而对于企业更为可怕的是，企业将错过大好的发展机遇。
那么，到底是规划有问题，还是执行出了错？本课程的目标就是要将战略规划与执行之间不协调的根源找出来，并提供系统的解决方案和整体流程，同时辅之以一系列的管理工具，解决决策层对战略规划不全面、管理层对战略理解不统一、执行层对目标执行不到位等三大问题。使企业自上而下学之解惑，学之能用，战略得以落实，进而使企业在关键阶段的实现转型升级。
【课程收益】
1. 理解企业战略管理系统的六个维度；
2. 剖析六个问题，进行战略解码，团队达成共识；
3. 制定基于战略的目标体系，并根据不同的企业特征进行目标分解；
4. 学会熟练运用“GROW”模型工具，产出科学的计划清单；
5. 掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实；
【课程特色】
Ø 现场现物：直接研讨课程现场的企业；
Ø 流程与工具：实操为主，理论为辅；
【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、核心部门中层。
【课程时间】12 小时。
【主要内容】
第一章 为什么我们的战略无法实现？——战略认知
一：战略的误区：
1.常见的几种“伪战略”；
2.股东利益和客户利益，哪个在先？
3.战略规划和战略执行是什么关系？
二、经营管理的系统观
1.系统的边界超出我们想象；
2.系统越不稳定，资源消耗越大；
3.信息是企业系统生存与发展的命脉；
4.完美的局部构不成完美的整体；
5.系统具有时间延迟的特征；
三、战略管理的六个维度：
1.心智模式 —— 使命、愿景、价值观；
2.产业定位 —— 在环境中所处的位置；
3.竞争策略 —— 如何战胜竞争对手；
4.组织设计 —— 组织的运营方式；
5.人才发展 —— 核心团队建设；
6计划管理 —— 有效的执行落实；
第二章 如何使团队对公司战略达成共识？——战略解码“六问”
一，我们的顾客是谁？
1.用户和客户分别是谁？
2.客户重要还是用户重要？
3.顾客的选择为什么要聚焦？
二，顾客的需求是什么？
1.顾客并不想购买商品，而是想解决问题；
2.究竟是顾客需要，还是我们认为顾客需要？
3.哪些是顾客未被满足的需求？
4.哪些是顾客自己都不知道的需求？
5.我们选择满足目标顾客的哪些需求？
6.我们选择满足顾客的哪些需求？
三、我们如何满足顾客需求，以保持竞争优势？
1.银行业举例；
2.机械制造业举例；
3.互联网举例；
4.餐饮业举例；
5.服装业举例；
6.家电业举例；
四，我们已经或将要参与哪些业务？
1.上游、下游最好不要同时变；
2.既然选择了就要认真并坚持；
3.不要把成熟业务的管理模式用于新业务；
4.建议采用“专精+股权”模式；
5.“生存”与“发展”要平衡兼顾。
五，我们的定位和策略是什么？
1. 加工业模式
2. 产业链模式
3. 生态模式
4. 低成本策略
5. 差异化策略
6. 集中化策略
六，我们还需要加强哪些资源和能力？
1.SWOT分析：外部机会与威胁分析、内部能力和资源分析；
2.形成四种战略：进攻、扭转、多元化、防御；
3.四种战略的互相验证与贯通；
第三章 如何将战略重点工作落实到人？——目标体系
一、什么是目标？
1.目标的定义；
2.目标的六大要素；
3.目标与计划的三种关系。
二、从战略到目标的三个工具：
1.SWOT分析法；
2.重要领域法；
3.战略地图。
三、从目标到计划：“GROW模型”
1.设定科学合理目标；
2.分析现状，找到问题；
3.策略研讨，制定解决方案；
4.制定计划与评审方案。
第四章 如何破除达成战略目标的障碍？——工作辅导：
一、什么是问题？
二、发现问题的三个工具：
1.五个为什么；
2.情景再现法；
3.思维导图；
三、问题分析的关键步骤：
1.找到根源；
2.定义问题；
3.问题排序；
四、群策群力的工具运用；
五、策略表述的五个要点；
第五章 如何将各项战略重点工作计划管控到位？——计划管控
一、公司各层级之间的计划管理流程；
二、书写计划的“十六字方针” ；
三、计划管理“三张表”
四、召开年度经营计划会的操作流程；
五、如何办好月度计划烧烤会和周例会；
第六章 绩效改善——变革时代下绩效管理的正确理念。
一、绩效管理的三个发展阶段：
1.以态度和能力作为绩效依据的阶段；
2.以业绩结果为导向的阶段（KPI）；
3.侧重于沟通协调、过程管理、与自我管理的阶段——六种不同的工作形态与评价方法（OKR）
二、绩效管理与战略的关系：
1.绩效方案不到位，说明对战略规划缺乏共识；
2.绩效辅导不到位，导致战略管理未形成闭环；
3.绩效教练不到位，导致组织的执行效率低；
三、从传统领导到绩效教练的三个转型：
1.从“不相信”到“相信”；
2.从“预设立场”到“中立”；
3.从“告知”到 “询问”；
课程标签：稳健创新,企业管理,创新思维
