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一中国企业战略突围管理概述第一天

分组并讨论：中国企业到底存在什么问题？为何在微利之中苦苦挣扎？8:30～

开篇案例1：中国企业的失败案例

开篇案例2：德隆这一资本大鳄为何会轰然倒下？

开篇案例3：曾经的行业翘楚“索尼公司”为何会陷入困境？

开篇案例4：华为为何能成为在通讯设备业全球第一，而智能手机全球第三的公司？

开篇案例5：联想为何能成为PC行业全球名列前茅的公司？

互动讲解：中国企业如何进行战略突围？

互动讲解：什么是战略？

互动讲解：战略的三个层次？

互动讲解：中国企业面对的战略管理挑战？

互动讲解：获取超额利润的产业定位模型

互动讲解：获取超额利润的战略能力模型

互动讲解：战略管理的基本过程与模型

互动讲解：基于差距分析的战略规划模式与基于平衡计分卡的战略执行模式

互动讲解：战略与战术的关系～10:30

二如何规划企业的愿景？10:30～

案例讲解：什么是愿景？

案例讲解：核心价值观是企业的重要信条

案例讲解：核心目的是公司存在的理由

案例讲解：愿景目标:宏伟、惊险、大胆的目标

案例讲解：对愿景的综合描述（索尼公司案例、华为公司案例）

三战略分析一：企业如何通过战略定位打造竞争优势？

开篇案例：你能预见产业的变化吗？诺基亚作为昔日的全球老大，为何亏损如此严重？

1宏观环境分析

开篇案例：法国媒体报道“中国服装行业为何在欧洲的市场份额下降？”

互动讲解：宏观环境的PESTEL分析模型～12:00

2产业结构分析：如何通过五力模型分析产业盈利能力与市场吸引力？13:30～

开篇案例：为何有的行业盈利高，而有的行业则盈利低？

互动讲解：波特的五种竞争力量模型

互动讲解：五力之一（潜在加入者的威胁）

互动讲解：潜在进入者加入的原因

互动讲解：五力之二（现有竞争对手之间竞争的激烈程度）

互动讲解：产业退出的障碍有哪些？

互动讲解：进入、退出障碍与产业利润水平

互动讲解：五力之三（替代产品的威胁）

互动讲解：广义替代

互动讲解：值得注意的替代品是什么？

互动讲解：决定替代的因素及其对策

互动讲解：五力之四（供应商的议价能力）

互动讲解：五力之五（客户的议价能力）

案例讨论：从2007年到2012年，中国钢铁行业5年从辉煌陷入困境，为什么？

互动讲解：五力模型总结。如何用五力模型进行行业吸引力分析？

分组讨论：各小组以熟悉的公司为例，分析该行业的吸引力。～15:00

3产业内部结构的深层分析：如何利用战略群组分析进行产业战略定位？15:00～

互动讲解：什么是战略群组分析

互动讲解：战略变量和战略群分组的步骤

案例讲解：热电产业的战略群组分析

互动讲解：战略群组五力分析之移动障碍

互动讲解：战略群组五力分析之替代威胁、议价能力

互动讲解：战略群组内竞争和群组间竞争

互动讲解：如何分析公司在产业内的战略地位？

互动讲解：公司如何提高自身的战略地位？

分组讨论：请各小组以选定公司所在的行业为例，用战略群组分析的方法讨论该公司在产业中的战略定位、盈利潜力与改善公司战略地位的发展方向。

4竞争对手分析

互动讲解：竞争对手分析的框架

互动讲解：制作竞争者的反击概要----如何将竞争推向对自己有利的方向？

分组讨论：请各小组分析选定公司的竞争对手～17:00

四战略分析二：如何借助战略能力（核心能力）打造竞争优势？19:00～

开篇案例一：华为的技术研发战略

开篇案例二：IDC：去年全球手机出货量17亿部同比下滑0.2%

开篇案例二：报告称苹果三星去年手机利润占总份额103%，为什么？

互动讲解：内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分

1.企业的资源分析

互动讲解：企业有哪些资源？

互动讲解：什么样的资源最有价值？

2价值链分析

互动讲解：企业内部分析---价值链

案例讲解：企业内部分析---产业价值链

互动讲解：价值链的变形----三层结构

案例讲解：战略定位与价值活动以西南航空公司为例

3企业的能力分析

互动讲解：企业能力的传统分析方法

4核心能力分析

互动讲解：核心能力的含义

案例讲解：联邦快递的核心能力

案例讲解：佳能公司的核心能力与产品

互动讲解：核心能力与核心产品

案例讲解：华为公司的核心能力与核心产品

互动讲解：世界战略管理大师对核心能力研究的主要理论观点

小组讨论：请各小组以选定的公司为例，分析其资源、能力以及具体的核心能力，并总结该公司相对竞争对手的优势与劣势。

互动讲解：SWOT分析～21:00

五业务层战略：竞争战略第二天

开篇案例：华为的市场开拓战略与业务竞争战略8:30～

1产业细分分析

互动讲解：顾客（谁、什么、如何做？）

互动讲解：如何进行产业细分？（产业结构差异与价值链差异细分）

互动讲解：如何辨识产品细分市场？（产品细分变量）

互动讲解：如何辨识买方细分市场？（买方细分变量）

互动讲解：如何辨识销售渠道细分市场与地理细分市场？（细分变量）

互动讲解：如何进行细分客户群的合并？以油田设备为例

2中国企业应采用什么业务竞争战略？

互动讲解：波特的三大竞争战略介绍（成本领先战略、差异化战略与产业集聚战略）

互动讲解：顾客价值创新（蓝海战略）

案例讲解：法国艾克公司的顾客价值图与价值创新

案例讲解：西南航空的顾客价值曲线图与价值创新

案例讲解：深圳西部的金领世界金鹏专才与群英会的顾客价值比较；

互动讲解：价值创新的四步框架

互动讲解：红海战略与蓝海战略的比较

小组讨论：请各小组以选定的公司为例，绘制该公司的价值曲线图，并将竞争对手的价值曲线图绘制在一起，进行比较分析，请讨论公司目前采用的业务战略具体是什么？如何进行顾客价值创新（开发蓝海）？

互动讲解：基于顾客价值的新三大竞争战略（产品领先、运营卓越与客户密切）

案例讲解：丰田汽车如何通过运营卓越战略创造卓越绩效？（如何通过精益创造卓越）

案例讲解：苹果公司如何通过产品领先战略创造卓越绩效？

案例讲解：华为公司如何通过客户密切战略创造卓越绩效？

案例讲解：中国移动的客户密切战略介绍

互动讲解：组织有哪些战略能力？创造独特顾客价值的核心能力具体应该是什么？介绍创越战略肆力模型（核心能力如何具体化？）

互动讲解：创越四大战略能力各自的构成及其各能力部件的整合机制

互动讲解：(核心、次核心与基本)战略能力的内在构成维度应包括什么内容？

互动讲解：创越对战略能力（包括核心能力）的评价模型及战略能力评估

互动讲解：针对业务竞争战略、如何确定对应的核心能力以及战略能力的提升目标？

互动讲解：如何通过打造双核心能力来创造卓越绩效？（介绍创越打造卓越企业绩效的双核心能力模型）

小组讨论：请各小组以选定的公司为例，讨论公司目前采用的业务战略具体是什么？支持公司业务战略的核心能力与次核心能力具体应是什么？～12:00

六多业务（集团）公司层战略13:30～

开篇案例：很多企业采用多元化战略，为什么多数企业失败，而少数企业成功？

开篇案例：曾经行业翘楚“索尼”的多元化战略为何失败，而后来居上者“三星”的多元化战略却会成功？

互动讲解：多业务公司层战略必须解决的四个关键问题？

1母公司总部：如何打造母合优势与创造业务公司价值？

开篇案例：津能投资与各业务公司间经理的烦恼；

互动讲解：公司总部：创造价值还是减损价值？

互动讲解：多业务公司层的战略框架：如何打造母合优势？

互动讲解：公司总部：如何创造价值？总部的价值创造四模型；

小组讨论：以选定公司为例，分析总部是在创造价值，还是在减损价值？为什么？

2业务多元化的性质与程度

开篇案例：联想的多元化战略为何会失败？

互动讲解：多元化的层次

互动讲解：创造价值的多元化之一：相关约束型多元化（经营层面的相关性）

互动讲解：相关约束型多元化----共享价值链活动

案例讲解：Oracle的相关约束型多元化战略

互动讲解：创造价值的多元化之二：相关联系型多元化（公司层面的相关性）

案例讲解：苹果公司如何通过核心能力传递实现相关联系型多元化战略？

小组讨论：相关多元化战略为何能够创造价值？

案例讲解：通用电气的非相关型多元化战略如何获取成功？

案例分析：和记黄埔的非相关型多元化战略如何获取成功？

互动讲解：非相关多元化的优缺点；

互动总结：企业多元化的动机及多元化战略的发展趋势；

3业务组合分析

互动讲解：业务组合分析1----BCG矩阵（增长-份额）

互动讲解：如何绘制BCG矩阵

互动讲解：BCG矩阵资源配置的基本思路

互动讲解:BCG矩阵的优点与局限性

互动总结：BCG矩阵到底有哪些用处？

互动讲解：业务组合分析2----通用电气矩阵

互动讲解：行业吸引力与相对竞争地位的常用评价指标

互动讲解：行业吸引力与相对竞争地位的评价步骤

互动讲解：通用电气矩阵的资源配置思路

小组讨论：请各小组以选定公司为例，用GE矩阵分析其业务组合。

互动讲解：业务组合分析3----培育矩阵

互动讲解：如何绘制培育矩阵？

互动讲解：如何利用培育矩阵确定核心业务？

小组讨论：请各小组以选定公司为例，讨论如何确定其核心业务群？

4母子公司管控模式是否合适？

互动讲解：集团管控的三大管控模式

案例讲解：集团企业如何确定其管控模式？

七中国企业战略突围之途径一：战略转型

开篇案例1：IBM如何由PC制造业转型为IT服务业？

开篇案例2：万科如何由多元化公司转型为专业化的房地产公司？

互动讲解：企业业务层战略转型的实质为何是核心能力的更新？

案例讲解：中国企业如何由制造业转型为技术领先的企业？

案例讲解：企业如何由制造业为主转型为服务为主的企业？

互动讲解：企业公司层战略转型的实质是什么？

互动讲解：中国企业如何进行归核化发展？（由非相关多元化转型为相关多元化或专业化）

互动讲解：中国企业如何从核心进行战略扩张？（由专业化转型为相关多元化）

小组讨论：请各小组以选定的公司为例，讨论如何进行战略转型？～17:00

八中国企业战略突围之途径二：并购重组19:00～

开篇案例：联想如何通过收购IBM的PC业务实现突破性发展？

互动讲解：企业为何要进行并购？

互动讲解：企业如何通过并购实现快速扩张？（如何选择并购对象）

案例分析：惠普如何通过并购康柏实现扩张？

互动讲解：妨碍企业收购成功的因素有哪些？

案例分析：TCL并购汤姆逊公司为何会失败？

互动讲解：战略重组及其结果

案例分析：粤海投资的债务重组

案例分析：正大集团的重组脱困

九中国企业战略突围之途径三：战略联盟

开篇案例：华为如何通过战略联盟进入欧美市场；

互动讲解：战略联盟及其三种形式；

互动讲解：业务层战略联盟的思路；

互动讲解：公司层战略联盟的思路；

小组讨论：请各小组以选定公司为例，讨论其合作战略。～21:00

十基于平衡计分卡的战略管理系统（如何利用平衡计分卡打造强有力的战略执行系统？）第3天

1平衡计分卡概述8:：30～

互动讲解：为什么全球90%的企业无法达成预期的战略目标？分析四大调查原因。

互动讲解：为何战略目标与日常运营间存在巨大鸿沟？如何用平衡计分卡架起战略与执行间桥梁？

互动讲解：什么是平衡计分卡？平衡计分卡的发展历程；

互动讲解：平衡计分卡四个层面之间的因果关系；平衡计分卡到底平衡什么？

互动讲解：为什么平衡计分卡是一种独特的战略绩效管理工具？它如何在实践中发挥作用？

2化战略为操作性语言：开发平衡计分卡与战略地图

互动讲解：战略地图的一般性框架与原理介绍；

互动讲解：基于战略能力的战略地图模型；

案例讲解：如何设计财务层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI?

案例讲解：如何设计客户层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI?

小组讨论：假设你是美孚总裁，如何确定美孚的竞争战略？如何开发在财务、客户层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？～12:00

案例讲解：如何设计流程层面中产品研发与创新管理流程、运营管理流程、客户管理流程以及社会责任与法规流程四大流程的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？13:30～

小组讨论：如何确定美孚石油流程层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？

案例讲解：如何设计学习与成长层面（人力资本/信息资本/组织资本/社会资本的）的战略目标与战略绩效指标KPI

小组讨论：如何确定美孚石油在学习与成长层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？

互动总结：核心战略能力、次核心战略能力与基本战略能力如何在战略地图中体现？

案例讲解：某银行的战略地图与平衡计分卡；

3如何用战略整合组织资源

案例讲解：如何开发集团公司的总部计分卡？中国某大型集团公司总部计分卡介绍；

案例讲解：如何开发业务公司的战略地图与平衡计分卡？中国某上市公司案例介绍；

案例讲解：如何根据职能服务战略设计职能部门的战略地图与平衡计分卡KPI？（以某公司总经办与HR部门为例）

案例讲解：如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标，开发部门级战略地图与计分卡KPI，以保证组织纵向与横向的协同？如何保证组织上下左右形成合力？

互动讲解：如何利用战略地图与平衡计分卡实现组织资源的协同整合？（形成跨业务部门之间、跨职能部门与业务部门之间、跨业务公司之间、以及总部与各业务公司之间的联系与整合）

4.如何化战略为每个员工的日常工作？

互动讲解：如何开发个人计分卡？

案例讲解：如何将绩效与员工个人奖励挂钩，确定绩效薪酬方案？（以中国某上市公司为例讲解）

4如何将战略变成持续的循环过程

互动讲解：什么是全面预算管理？目前企业的预算管理有何问题？

互动讲解：全面预算管理的基本流程？

互动讲解：如何整合平衡计分卡与预算管理系统建立滚动调整的动态战略管理系统？

案例讲解：如何定期进行业绩审核与战略审核？如何利用预算差异分析来发现问题与解决问题，达到持续的战略学习与战略改进？

互动总结：平衡计分卡为何是当今世界最强有力的战略执行工具？

互动总结：平衡计分卡中国战略实践的问题与成功经验？～17:00

课程标签：企业战略、战略规划