课程大纲

第一讲：认识组织管理

一、管理是什么？

1.资源与目标

2.所有人离职的原因都不是他离职的原因

二、组织管理的三大不变规律在你的组织实践程度？

1.管理与绩效

2.管理与分配

3.管理与经营

三、变化的时代与人

1.创意时代的驱动力

2.创意精英与赋能

3.90后最需要什么？

测评：识别你的内驱力

小组研讨：面对90后的需求，经理人如何应对？

第二讲：认识人力资源管理

一、每个经理都是人力资源经理

1.人力资源管理的范畴及体系

2.职能经理和人力资源经理的角色划分、相互融合

3.人力资源管理2017全球发展趋势

1）改写数字化时代的规则

2）未来的组织：已经来到

3）职业生涯和学习：实时而自始至终

4）人才获取：加入认知性招聘技术

5）员工体验：文化、敬业度及其延伸

6）绩效管理：去KPI

7）领导力颠覆：跨越边界

二、基础中的基础——岗位分析与定级

1.基业长青与人才梯队建设

2.定岗定级的流程和方法

3.任职资格：知识、经验、技能、其它

4.关键岗位胜任力模型构建：冰山下的部分

案例分析：M公司的软件工程师岗位评估的小风波；

角色扮演：人力经理、软件部经理、工程师

现场建模：本企业软件工程师的胜任力模型／JD

第三讲：打赢人才抢夺战

一、人才是选出来的还是养出来的？

1.招聘面试的重要性：招错人的代价（案例分析题）

2.人才选拔的6大核心理念

二、选才为什么会失败

1.选拔人才的标准不匹配

2.工具选择的不恰当

3.过于主观的判断

4.缺乏严密的招聘流程

视频观摩：职来职往女销售面试

讨论：

1）该短片提问的逻辑，主要测评了应聘者哪些素质

2）该片段中提问的类型有哪些，不同类型问题的适用情形及优缺

3）该视频中有哪些“不恰当“

三、提高人才选择命中率的4S法则

1.标准（standards）：我们需要什么样的人才？

2.寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？

3.筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？

4.巩固（securing）：如何确保我们看中的人才接受聘用？

小组研讨：从华为校招选拔软件工程师的案例，分解4S

四、立体画面感面试技术

面试中重点询问的是可转换技能和职业素养，通过5问破局

面试五问之一：一问闲话

分组研讨：案例中出现了哪些问题，作为面试官你需要作出哪些调整

面试五问之二：二问重要经历

练习：面试刚开始的时候你会询问什么问题？下面有些问法，哪些是重点？哪些问法合适，哪些问法不合适？（根据你已经确定标准的岗位进行练习）

分组演练：结合上一节输出的岗位能力模型，设计2个询问经历的问题

面试五问之三：三问关键事件

角色演练：人岗匹配怎么问

面试五问之四：四问程度差异

1）和人打交道的程度差异

2）和事打交道的程度差异

3）和信息打交道的程度差异

视频观摩：广告媒体销售岗位面试视频

研讨：该案例中，应聘者和人打交道的程度差异情况

输出：每组就选定的职位特点，写出要实现业绩目标的行动中，和人打交道的程度差异

4）职业素养的程度差异

视频观摩：规则认同在不同应聘者身上程度差异的体现

面试五问之五：五问对方需求

华为招聘法则：不要相信你的直觉

第四讲：打好人才保卫战

一、从“常规成长”到“加速成长”

1.赛马不相马

2.用对方法，识别优势，定制培养

3.提升敬业度推动组织高绩效

1）满意度只能带来公民行为，敬业才能提升个人绩效

2）盖洛普路径

3）经理人改进计划

测试：Q12

二、如何有效落实绩效管理

1.进行绩效管理变革

1）管理理念

2）工作目标

3）工作过程

2.执行绩效管理流程

1）绩效目标制定

视频观摩：如何让个人目标与组织目标有效结合

2）绩效辅导与执行

3）绩效评价

4）绩效反馈

3.走出绩效管理误区

1）过度E化

2）短期激励

三、PBC（个人绩效承诺）

1.华为PBC要点——同级评议

2.PBC常见问题

小组演练：分组输出案例中6个一级部门长的PBC，并现场同级评议

3.目标就是没法合理

实战演练：一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正

4.绩效辅导（核心）——套路很关键

5.辅导与教练式辅导

6.华为教练式绩效辅导内功心法

1）KP1：维护自尊，增强自信

2）KP2：仔细聆听，善意回应

3）KP3：寻求帮助，鼓励参与

4）KP4：分享观点，传情达理

5）KP5：给予支持，鼓励承担

现场实操：三人一组，互为教练，内功心法综合练习，及观测记录

课程标签：人力资源、非人力资源