人力资源

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本为规划总裁班学院提升人力资源管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况，拟订调整本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。

协助学员如何运用顾客为导向的策略运作技巧，进而提升与顾客达成价值交换的效能。 使学员重视『人力资源管理』乃现代企业永续经营必须重视的方向。 使学员了解因应不同组织规模，『人力资源管理』有其层次性之实务内容。 深入了解人力资源管理的方向、架构与操作方式 人力资源管理必须寻找企业独特的方向感，我们坚决的相信，缺乏方向感的企业与主管，将无法真正发挥企业的最大绩效。所谓方向感，指的是企业的愿景(Vision)、策略(Strategy)、成功关键因素(Key Success Factors)以及价值观(Value)，进而积累为企业的文化以及核心竞争力。 了解战略性人力资源管理对企业的重要性 掌握现代人力资源战略的实施过程 使管理者企业人才价值评估体系的重要性 掌握人力资源战略的系统设计与规划 使企业管理者明确并掌握薪酬福利与激励政策的设计方法 使企业管理者掌握企业战略性绩效管理以支持企业业绩的提高 使管理者掌握战略性培训体系设计的工具与方法

两天

中高管理人员

授课方式：

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

课程大纲与训练方法

第一单元：战略性人力资源管理提升企业绩效

训  练  内  容 授课手法

一. 战略性人力资源管理的重要性

二. 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别

三. 战略性人力资源管理体系构建

四. 传统人事管理与战略人力资源管理的区别

五. 为什么要实施战略人力资源管理

企业在市场经济中生存的需求

企业寻求长期稳定发展的需求

人力资本最大化的需求

六. 为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展

七. 如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系

八. 建立与实施战略人力资源管理的责任

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

第二单元：战略人力资源管理的三大基石

训  练  内  容 授课手法

一. 人力资源战略规划的三个重点

组织合理化

组织设计

组织效能

策略规划的四大步骤

评估组织效能的四种模式

组织效能检讨的方式

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

职位合理化

职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价）

职位说明书的内容与撰写

职位说明书的用处

职位评价的管理应用与方法介绍

人员合理化

选定人才发展策略（绩效与潜力的评估）

国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理]

二. 案例研究与实例说明

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

第三单元：战略性人力资源的战略规划

训  练  内  容 授课手法

一. 战略性人力资源管理与规划

战略规划的整体架构

战略规划的方式与实务操作

使命、理念、愿景、目标、策略的关系

总体战略/事业部策略策略

各职能战略与部门目标

战略的几个层次:公司层、业务层、职能层

公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力

任务二----从公司战略到业务战略

任务三----从业务战略到职能战略

任务四----确定公司一级目标：年度、季

二. 规划技巧与工具

市场环境分析

竞争对手分析

SWOT整合分析与对策矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

策略议题与策略评估

基于价值链的业务模型

绩效管理与战略规划之整合

目标管理工具

平衡计分卡管理工具

三. 战略目标的分解与展开

目标包含的核心内容

目标设定五大步骤与程序

目标设定具体化、定量化方法

目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

第四单元：战略性人力资源之绩效管理

训  练  内  容 授课手法

一. 为什么员工反对绩效考核？ 

二. 企业绩效管理常见的误区

三. 绩效管理体系设计

四. 企业目标管理与绩效管理的关系

五. 目标管理体系的设计

六. 目标的分解

七. 关键业绩指标的设计

八. 落实工作提升绩效-目标管理的三个要项

方向：策略管理

目标：目标设定 指针：KPI设定

重视过程的三个要项

态度

行为

职能

九. 绩效管理技巧

落实营运策略至个人目标

绩效管理制度的执行

绩效管理的误区

绩效管理的两个重点：过程与结果

十. 绩效考核技巧

绩效考核的目的

绩效考核的流程

绩效考核可能的偏误

增进考核正确性的方法

管理员工的绩效

影响员工绩效表现的因素

绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针

十一. 绩效评估与面谈技巧

绩效评估过程-----观察行为 了解绩效

业绩评估方法介绍（强制分布法/关键事件法）

行为观察

行为观察的意义

认识行为

如何进行行为观察

绩效面谈技巧

绩效面谈的种类 

绩效面谈的原则

塑造相互信赖的气氛

绩效面谈的技巧 

绩效面谈技巧的应用

绩效面谈的注意事项

讲授法

案例研讨

小组讨论

实务演练

第五单元：战略性激励机制与政策

训  练  内  容 授课手法

一. 战略性激励机制与战略性薪酬体系设计

二. 有效激励理论模型

三. 员工激励的特点

一. 员工激励技巧

员工激励的原则

正负激励相结合

构造员工分配格局的合理落差

结果均等转移到机会均等

创造公平竞争环境

有效的激励技巧

组织激励（薪酬制度）

工作激励

管理的机能性激励

激励管理的特性与功能

二. 组织发展

留人先留心

不同世代的价值观与行为特质 

新旧世代的留才策略 

面对新世纪HR的管理技能

人才晋升与工作轮调 

员工关系

企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」 

员工关系对于企业的价值 

员工关系的构面

如何以创意的方式进行组织沟通

三. 通过有效授权，留着人才

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

操控型授权的方式与作法

教练型授权的方式与作法

顾问型授权的方式与作法

协调型授权的方式与作法

不充分授权的几种具体情况

第六单元：战略性培训与职业发展

训  练  内  容 授课手法

一. 战略性培训体系设计

二. 人力资源战略与培训开发战略

三. 培训与员工的职业发展战略

个人职业发展的四大误区

个人职业发展的几种方式

企业员工的职业发展

四. 职业发展规划设计

职业发展的目标设定

职业发展计划

五. 基于胜任能力的职业发展

职业发展通道设计

如何准确的定义员工职业程度

能力提升与绩效改进

课程标签：台湾刘成熙老师