2022-11-09 更新 325次浏览
第一章 认知管理,做正确的事——从管理自己到管理团队
1. 何谓管理?谁是管理者?
2. 管理者常自问:我贡献了什么?
3. 根据能力坐标,你属于哪一类?
4. 技术骨干与管理者的区别是什么?
² 案例讨论与分析
5. 解析管理者常犯的八个错误,培养成为一名合格的管理人员;
6. 讨论:管理者的基本职责有哪些?
7. 从技术骨干到管理能手的七大变化;
8. 管理者的核心不是“管”,而是“赋能”;
第二章 摆正位置,提高管理意识——该做什么与不该做什么
1. 技术管理者的烦恼:
2. 技术管理者的基本定位
Ø 协调者(承上启下):挂名首脑、领导者、联络者。
Ø 信息者(上传下达):监听者、传播者、发言人和反馈者。
Ø 决策者(承点启面):企业家、混乱驾御者、资源分配者。
Ø 教练者(由内到外):辅导者、启发者——让团队思考。
3. 技术管理者的三个维度
Ø 作为下属的角色——上级的替身;
Ø 作为上司的角色——团队的带头人;
Ø 作为同事的角色——项目的协同者。
4. 技术常见的角色错位问题
Ø 民意代表;
Ø 自然人;
Ø 一方诸侯;
Ø 传声筒;
Ø 技术员。
² 案例讨论与分析
5. 避免两种病症:新经理并发症、老经理的综合症
6. 思考:对待员工到底应该严格管理,还是温情管理?
7. 新生代(90后)员工管理的“新套路”
Ø 光做目标承诺OUT了,要做职业承诺;
Ø 采用羞辱文化OUT了,要善用内疚文化;
Ø 仅给Money OUT了,要舍得给决策权;
Ø 教他怎么做OUT了,要讲明白WHY;
Ø 领导神圣权威OUT了,要能够自我嘲讽;
Ø 工作一板一眼OUT了,要能够好玩有趣;
Ø 舍不得给名份OUT了,要高大上且时髦。
8. 新生代员工“奇葩”问题处理:
Ø 他在网上吐槽公司,怎么办?
Ø 油瓶倒了,他们也不扶,怎么办?
Ø 他们超级自信,很难协作,怎么办?
Ø 大门敞开着,但没人进来,怎么办?
Ø 年轻团队像一盘散沙,怎么办?
Ø 遇上佛系青年,怎么办?
Ø 做的是基层工作,却要新鲜玩法,怎么办?
Ø 我成了一个24小时待命的消防员,怎么办?
第三章 驱动团队执行力,提升管理境界——定目标、追过程、拿结果
1. 关键结果——清晰、量化、可考核
Ø 问题解析:为什么员工执行不力?
Ø 结果定义;
Ø 聚焦最重要的目标;
Ø 关注引领性指标。
2. 关键责任——千斤重担众人挑,人人头上有指标!
Ø 问题解析:为什么员工责任心不强?
Ø 责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力
Ø 责任稀释定律:人越多,责任越少!
Ø 责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
Ø 责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;
Ø 如何把握问责与容错的尺度?
3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上;
4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动!
5. 关键跟进——人们不做你希望的,只做你跟进的;
Ø 查核化——不检查就等于不重视;
Ø 例行化——你强调什么,你就检查什么;
Ø 督导化——即时解决问题,不要秋后算账;
6. 关键即时反馈——反馈即动力;
Ø 问题解析:为什么员工动力不足?
Ø 反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;
Ø 反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;
Ø 反馈机制:热炉定律。
² 实操与演练
7. 关键复盘——以精进之心,改善至完美!
第四章 从效率到效能
1. 剖析效能、效率和勤恳的关系;
2. 效能:如何提高你的时间ROI
Ø 嗜急成瘾:绝大部分人误将急事当重要的事;
Ø 要事第一:什么是最重要的事情;
Ø 提升效能的方法;
Ø 工具:四象限法
Ø ABC管理法
Ø 6点工作制
Ø 德鲁克的回馈分析法;
Ø 案例讨论:技术经理的一天;
3. 效率:提高你的时间利用率
Ø 二维时间管理术:专注力X时间=工作量
Ø 番茄工作法
Ø 心流工作法;
Ø 提高工作效率的方法和建议。
第五章 人际沟通:沟通是人生的必修课
1. 你知道“察颜观色”的准确比率吗?|工具:梅拉比安公式
2. 如何沟通使人际沟通高效无误;|工具:沟通三步曲
3. 如何表达使人际沟通畅通有效?|工具:4C沟通法
4. 向上沟通:如何与上级沟通顺畅?
Ø 如何请示工作?
Ø 如何汇报工作?
Ø 工具:4P汇报法
5. 如何向下反馈,让下属乐意接受?
Ø 原则:赫洛克效应、保龄球效应;
Ø 工具:SBI反馈法、BEST反馈法;
6. 如何批评,让下属心服口服?
Ø 工具:BID反馈法
7. 如何表扬,让下属心花怒放?
Ø 工具:BIA反馈法
8. 高效说服同事协同的六个小步骤;
9. 不是主管,如何带人成事?
Ø 工具5P法、T=P/O公式
10. 和员工发生冲突时,怎么办?
Ø 工具:DK模型。
11. 关于绩效面谈的技巧
第六章 技术管理者如何带人成事——激活与培育团队
1. 如何激发团队工作热情?
n 问题案例讨论与分析
Ø 画饼充饥,职员不爱吃,怎么办?
Ø 掏心掏肺,职员不领情,怎么办?
Ø 设置奖项,职员不心动,怎么办?
Ø 给予奖励,认为应得的,怎么办?
Ø 先批评,还是先表扬?
Ø 关心所有人,关注的是优秀员工还是落后员工呢?
2. 如何有效授权?
Ø 如何因人而异地授权:授权两大模型(激励-指导式、权力等级式);
Ø 授权原则:权责对等、权责明确、相互制约、知人善任;
Ø 如何授权:七字法(选、讲、给、看、防、查、评);
Ø 为什么一放就乱、一管就?抓大、放小、管细
3. 如何有效辅导下属?
Ø 辅导团队的4种方式:权威型、专家型、保姆型和教练型;
Ø 如何辅导下属:OJT教练四步法;
Ø 如何教练团队:深度聆听与高能提问、BEST反馈法。
Ø 如何做好离场管理:复制更多的“你”,让你轻轻松松。
4. 如何建立团队凝聚力?
Ø 凝聚人心的法宝:愿景、价值观和战略目标;
Ø 影响团队协同的五个障碍。
第七章 人才管理:如何识别、选拔和挽留高潜员工?
1. 问题讨论:什么样的人才算是人才呢?
2. 如何招才选将:选人的误区和原则;
3. 如何慧眼识鹰:人才选拔的48字真经;
4. 如何面试:常见问题、关键流程、信息判断;
Ø 问话技术:STAR面试法;
5. 如何用人:用人的原则和策略;
6. 问题思考:是什么原因让人才不愿意待下去?
7. 如何做人才挽留:四步法;
8. 如何做离职管理:五步曲、离职面谈;
9. 如何留人留心:留人的基本方法。
相关说明:
Ø 请企业收集学员在工作中遇到的实际问题与案例,描述越详细越好,以便结合到课程中,让内容更具有针对性。
Ø 课堂以启发学员工思考为宗旨,引导学员理论结合实践,找到适合自己的管理方法论,课堂场地要便于分组讨论、情景模拟等。课后布置行动实践作业。