2023-05-25 更新 345次浏览
第一章 如何成为教练式领导者
1. 为什么滑雪教练可以培养出网球高手?
2. 教练存在的前提:相信人的潜能;
3. 教练与指导的本质变化;
4. 如何成为教导型的领导者?
Ø 告诉他该做什么(职责);
Ø 告诉他做好的标准是什么(标准);
Ø 训练他如何做好(培训);
Ø 让他去做(授权);
Ø 反复修正,直到你可以离场(检讨);
Ø 去做更应该做的事(开拓);
Ø 让他也学会并实践1-7步骤(复制)!
5. 情境领导:领导的4个维度与实践
Ø D1热心的初始者→S1指挥;
Ø D2梦醒的工作者→S2教练;
Ø D3勉强的执行者→S3支持;
Ø D4熟练的贡献者→S4授权。
6. 四种辅导方式及话术范例;
² OJT教练四步法;
² 辅导时机的把握;
² 纠正行为的反馈话术;
² 辅导的八大忌语。
7. 如何做好转训工作?
² 案例讨论:刘经理的绩效辅导对比。
第二章 教练式领导者的辅导技能与工具
1. 以赋代教:重点不是教,而是学;
Ø 促动,让他产生顿悟;
Ø 如何促动:六句口诀。
2. 教练的第一技能:深度聆听
Ø 第四级聆听/3R聆听模式。
3. 教练的第二技能:高能提问
Ø 赋能式问话的技巧;
Ø 直逼本质的五个“WHY”。
4. 教练的第三技能:群策群力
Ø 需要追求意见一致吗?
Ø 两个群策群力的方法;
Ø 如何让会议碰出火花?
5. 教练的GROW模型
1) Goal:目标设定
Ø 期望的成果是什么
2) Reality:目前状况如何
Ø 挖掘真相/澄清/理解
3) Options::你有哪些选择?
Ø 探寻备选方案/征寻建议
4) Will:你要做什么?
Ø 阐明行动计划/设立衡量标准/规定分工角色/建立自我责任
第三章 从项目复盘中赋能团队与人才精进
1. 为什么要复盘?知识收割与执行精进;
Ø 联想复盘法
Ø 美军的AAR法;
2. 工作复盘的类型、流程、原则和障碍;
Ø 原则:必然性/及时性/参与性/全面性
Ø 障碍:偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
3. 团队复盘的六个步骤和注意事项;
Ø 步骤:回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
4. 团队复盘的问题清单及复盘表单;
5. 团队项目复盘模拟与演练。
第四章 基于可持续化的人才生态与梯队建设
1. 人才培育的三个核心问题
Ø 谁是首席培训官?
Ø 一流人才的培育法则;
Ø 人才培训的关键密码。
2. 构建量产体系,打造人才梯队
1) IBM、GE:“我们是人才工厂”
2) 师徒制:如何让新人快速上手?
² 问题:如何师父带好徒弟?
3) 储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?
² 案例:京东是如何打造“管培生”的?
4) 璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?
5) 轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?
² 案例:谷歌与联想如何轮岗?
3. 建立游戏模式,炼就卓越人才
1) 以赛代练:促使人才加速成长
² 潜力是竞争出来的;工具:红蓝军制
2) 鲶鱼效应:激发人才内在活力
² “空降兵”来的不只是一个人;
² 思考:如何对待空降人才?
3) 替补体系:催化人才快速蜕变
² 人才是在“板凳”长出来的;
² 工具:岗位流动制、见习官制
4) 淘汰机制:迫使人才自主进化
² 骨干是折腾出来的;工具:GE活力曲线、人才盘点机制。
4. 打造同修文化,加速团队熔炼
1) 共勉:如何让团队共同鞭策?
²工具:团队批评机制、团队夸奖机制
2) 共情:如何用行动感染团队?
² 视频案例:卡特教练
3) 共创:如何让群众教育群众?
² 工具:学习社区法
4) 问题讨论与练习:
² 如何让表扬的价值最大化?
² 如何让批评产生实际效果?
结束:教练工具的情景剧本撰写与演练。