管理者－自我管理篇

一、《角色认知》

培养管理者的管理素养

管理者的核心价值

管理者的执行能力

执行能力的构成

作为下属的管理者

作为同事的管理者

作为上司的管理者

管理者的角色定位

管理者的日常工作事项

管理者管理的对象

管理者的四大职能

实现上司角色的要领

二、《时间管理》

对时间的分析

分析时间的重要性

分析时间的方法

四象限的工作分类

案例

养成好习惯

养成好习惯的四个阶段

三、《有效沟通》

为什么沟而不通

沟通障碍

组织沟通

人际沟通

人际沟通常见误区

沟通的对象和渠道

沟通是倾听的艺术

倾听的重要性

倾听的技巧

反馈的技巧

不作反馈的后果

给予反馈的技巧

接受反馈的技巧

如何向上司汇报

与上司沟通的障碍

水平沟通的障碍

水平沟通的方式

如何积极的沟通

向下属推销建议的方法

管理者－绩效管理篇

四、《目标管理》

目标管理的好处

目标管理的难点

目标管理的特征

为什么没有好目标

定量目标

定性目标

对于定量和定性存在两种错误观点

多重目标的问题

好目标的特征

SMART原则

根据SMART原则对工作目标的评价

设定目标的七个步骤

现代企业的目标制定程序

如何为下属制定目标

来自下属的阻力

如何化解来自下属的阻力

五、《有效激励》

如何进行激励分析

常见的误区

需要层次论

层次论的启示

了解下属需要的方法

对抱怨的分析

中层管理的激励菜谱

中层管理不能直接动用的激励菜谱

中层管理可以直接动用的激励菜谱

间接动用高层掌握的激励菜谱

认可与赞美的前提和环境

根据人格类型进行激励

六、《绩效评估》

传统考核与绩效考核的区别

传统考核与绩效考核的程序分析

绩效循环图

中层管理在绩效考核中的角色和作用

绩效标准的两个层面

绩效标准的设定

不恰当的评分

如何消除不恰当的评分

绩效面谈常见的误区

绩效面谈的要点

绩效面谈的步骤

管理者－团队发展篇

七～八、《领导与教练》

对权利的分析－权利的三个特点

四种领导风格

下属发展的四个阶段

做教练式的管理者

教练式管理者的六个要点

教练式管理者需要注意两个问题

九、《高效授权》

授权是什么

授权不是什么

授权的障碍

管理者授权的误区

中层管理者授权的特点

授权的四种类型

授权的五个级别

建立约定

十、《建设团队》

什么是好团队

对团队的四种误解

团队精神和狭隘集体主义的对比

好团队和差团队的特征对比

好团队的特征

差团队的特征

老化团队的发展

老化团队的五个突破口

如何处理团队冲突

团队的八种角色

团队角色的启示

团队成员各角色优缺点分析

团队角色与组织角色的差异

团队角色的认知

附、《学习能力的提升》

中层管理者学习的特点

中层管理者学习的方式

中层管理者面临的挑战

中层管理者学习的误区

课程标签：通用管理、中层管理