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全面预算管理曾带来中国企业管理与财务管理的一次变革，这种变革的力量至今仍在延续。然而， 国内很多企业对全面预算管理工具认识还不够深刻，特别是中小企业实施效果也不理想。在全面预算 工作中是否遇到过以下问题： 1、为什么实际执行与预算总是有差异？是否可以通过有效的控制手段对以后的工作进行弥补？ 2、公司没有建立完善的全面预算体系，只有重要部门才编制预算，管理者无法实现系统的控制 3、认为全面预算就是预算编制，是定期不得不完成的死任务，但跟实际工作没有什么关系 4、认为编制预算就是一个讨价还价的过程，无论如何尽心核算，最后总是被拦腰斩半 《全面预算管理与控制》课程，汲取多年来无数企业实践瓶颈的改善经验及老师 100 多个预算咨 询项目的经历，不断推动课程创新。通过对全面预算管理体系的介绍和各环节要点解析，配合大量的 实务案例，为学员搭建系统的、科学的全面预算管理体系，达到战略目标-编制-预算平衡-执行-反馈和 改进下期预算的良性循环，为企业在可持续发展的道路上指明方向。

系统讲解：系统地掌握全面预算体系精髓，有效执行配合实时控制 树立意识：提高企业全面预算意识，掌握基于战略目标的管理方法 把握核心：掌握预算的执行要点，防范潜在危险，注重点面结合

一天

总经理、企业中、高层非财务管理人员、有发展潜力的员工

一、如何建立预算架构与协调

1、预算组织架构的建立及职责

2、预算管理委员会职责和议事规则

3、预算管理部职责和工作技巧

4、预算管理责任中心职责和配合

5、预算管理制度设计的关键

6、预算管理误区和防范

二、难点：预算编制具体方法和技巧

1) 预算编制前的准备

2) 预算编制方法

1) 固定预算法

2) 零基预算法

a) 编制步骤

b) 优缺点

c) 案例

3) 弹性预算法

4) 增量预算法

3) 预算目标如何制定：

1) 拍脑袋法

2) 三驾马车法

3) 博弈法

4) 预算编制全面的有效工具

1) 年度工作计划

2) 制定目标的 SMART 原则

5) 利润表

1) 销售预算常见的几个问题

2) 如何使销售收入预算尽量合理、准确？

3) 成本预算应注意的几个问题

4) 成本管理与决策

5) 如何区分策略性成本与非策略性成本？

6) 资产负债表

1) 应收帐款的预测与管理

2) 存货的预测与管理

3) 编制固定资产投资计划应考虑的几个问题

4) 流动负债的预测与管理

5) 如何避免流动性危机？

6) 如何提高企业的经济附加值？

7) 现金流量表

1) 编制现金流量表应注意的几个问题

2) 现金流量的预测与管理

8) 预算汇总和审核

三、重点：预算执行程序和控制方法

1、如何拦截预算"假"差异，让高层只看到真差异

1) 预算的差异与管理者 KPI

2) 如何对不同的差异授权？

3) 如何筛选次要差异？

2、经办型费用（比如行政部门买办公用品，各部门领用）的预算如何处理

1) 经办型费用与部门职责设定

2) 经办型费用预算三原则

3、费用预算博弈与年末突击花钱

1) 博弈的产生根源

2) 费用管理二原则

3) CFO 如何拦截预算内支出？

4、费用预算的顺序、费用预算细分及管控重点

1) 费用的三大驱动因素：人、资产、事项

2) 结合四类费用，确定费用细化维度：月、季度、年度

3) 四类费用的不同管控重点

5、采购、生产、销售等职能部门哪些事项用预算管控并不顺手

1) 预算工具的管控特点

2) 预算与价值链其他管理工具如何配合

6、预算目标与 KPI 目标的衔接和对财务的挑战

1) KPI 与预算目标的关系

2) 如何将管理中的 KPI 与预算衔接

3) 对财务的高要求

四、预算分析与评估

1、预算调整动机解析

1) 为什么调整预算

2) 什么情况下预算可以调整

3) 预算调整与绩效关联

4) 滚动预算是预算调整吗

2、预算跟踪与分析

1) 预算差异的分层展示

2) 做出管理者能看的管理报告

3) 不让预算主管的能力制约公司的预算分析

4) 预算分析背后的数据支撑

5) 预算预警机制的设计

6) 设定重要问题筛选机制

7) 预算差异深度分析

3、预算如何体现在管理层，而不仅仅是财务审批费用

4、预算评估注意事项

总结及答疑互动（Q&A）

课程标签：财务法律,预算管理