领导力 > 领导技能

银行证券行业 电力能源行业 教育培训行业 通信行业 其他

1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。 时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。

1、情境领导 VS 个人 使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。 使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。 使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。 2、情境领导 VS 团队 明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。 团队的执行力来自主管的领导力。 分清团队目标的三个层次是授权的前提。 3、情境领导 VS 组织 员工的忠诚来自和谐的人际关系。 情境领导模式是最佳的人际关系模型。 情境领导模式是最佳的组织沟通模型。

两天

董事长、CEO、总经理、副总经理 部门经理、总监 部门主管、子分公司经理 各类组织里的各级管理人员

第一单元：如何影响跟随者的绩效
员工心目中的领导
领导角色的变迁
新型领导角色的变迁
领导与管理的区别
领导的6Ｐ特质
影响力产生的原因
实施影响力的方式与过程
权力等于你可能的影响力
领导者的绩效来源
第二单元：领导关系：是资源，也是杀手
领导关系是一把双刃剑
哪种领导者更受上司的赏识
“管理”你的老板
处理同级关系的“3Ｃ原则”
同级领导关系
处理同级间的冲突
领导和下属是绩效伙伴
吸引追随者的四个条件
第三单元：领导者的应有行为
五项修炼打造卓越领导力
修炼一：诊断
修炼二：统驭
修炼三：教练
修炼四：激励
修炼五：授权
高效领导者的权力基础
权力基础与相对应的领导风格分析
实施领导的3个步骤
案例分析
更高的职位意味着更大的责任。
身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？
情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。
解答：通常这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权，所有的责任都集中到领导者的身上。但通过综合运用《情境领导》，领导者可以准确判断其部属的准备度，从而找出或培养出可授权的部属，在一些工作上进行授权，从而用团队力量来突破现有瓶颈。
情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。
解答：《情境领导》这个课程的特色之一就是帮领导者放弃以前单一的领导风格，而根据不同的情境，采用不同的领导风格，从而极大地增强了领导者对环境的适应能力。
情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。
解答：提升一个团队绩效的最有效方法是在彼此合作的基础上，让团队里每一位成员都发挥其最大的作用。但由于每一位团队成员的情形都不一样，以往单一的领导风格往往只适用于某些团队成员，却不适用于很多其他的团队成员。因此领导者可采用《情境领导》，学会分析每一位团队成员的准备度，采用有针对性的领导风格，让每一位成员的作用都能得到最大发挥。
情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。
解答：员工离职的原因很多，觉得没有发展空间是其中一个。通过掌握《情境领导》，可将员工培养成可授权的对象，这样，与情境领导者一同工作的员工才不会觉得没有发展空间。
情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气。
解答：在您消气之后，请静下来想一想：是否他们真的一无是处、无可救药？如果您认为他们还有一线希望，请试着掌握《情境领导》来带领他们，将那些“无能力，无意愿”的员工，培养成为“有能力，有意愿”的员工。
？？？还有更多问题？……
解答：欢迎报名参加《情境领导》——通过它，您一定也可以提高绩效，成就自我！

课程标签：中层管理、团队建设、企业管理