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做正确事要比正确地做事重要100倍，战略先于执行，企业不能成功执行新战略，很大程度上归因于决策者不能全面、清晰地描述战略，建立便于员工理解的战略地图。 平衡计分卡的出现，改变了人力、信息、文化等无形资产，无法被传统财务指标衡量的现状，而那些实施记分卡成功的公司，都具有战略中心型组织特性，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司战略，奇迹般地突破一个又一个成果。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

通过本课程的学习，你将系统掌握： 1、平衡计分卡战略地图的精髓； 2、绘制战略地图； 3、设计平衡计分卡指标体系； 4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失； 5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力； 6、掌握SWOT／SMART等基本战略分析工具； 7、提高企业战略执行力。

两天

第一讲：平衡计分卡战略地图发展历程

一、业绩衡量工具——平衡计分卡;

二、战略管理基石——战略中心型组织;

三、可视化战略模板——战略地图 ;

四、战略地图的创新;

第二讲：全面的业绩衡量工具

一、财务层面业绩指标 ;

二、客户层面业绩指标;

三、内部流程层面业绩指标;

四、学习和发展层面业绩指标;

五、战略管理的基石

1、阐明并诠释愿景与战略;

2、沟通和联系;

3、计划并制定目标值;

4、战略反馈与学习;

六、可视化的战略模板

1、财务层面：长短期矛盾的战略平衡;

2、客户层面：战略基础是差异化的价值主张;

3、内部流程层面：为客户和股东创造价值;

4、学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值;

第三讲：创造价值的四类关键流程

一、 运营管理流程;

二、 客户管理流程;

三、 创新流程;

四、 法规与社会流程;

五、衡量无形资产战略准备度

1、描述无形资产：人力、信息和组织资本;

2、协调和整合无形资产：三种协同工具;

3、衡量无形资产：战略准备度;

第四讲：绘制战略地图的六个步骤

一、确定股东价值差距;

二、调整客户价值主张;

三、确定价值提升时间表;

四、确定价值创造流程(战略主题);

五、提升战略资产准备度;

六、确定战略行动方案及资金保障计划;

七、介绍SWOT/SMART等基本战略分析工具

第五讲：建立KPI指标体系

一、部门平衡计分卡方法

二、自上而下分解法

(1)KPI分解矩阵法

(2)驱动因素分解法

(3)上级的手段就是下级的目标

(4)贡献路径图法

三、岗位职责分析法

(1)确立关键岗位职责

(2)确定完成该关键岗位职责的任务或活动

(3)确定该任务或活动的绩效商品

(4)确定该绩效商品的客户

(5)确定客户的要求：多、快、好、省、安全

(6)寻找衡量的尺子

(7)尺子上划上刻度

四、案例分享：

1、制定分解目标的六种方法

2、判断这些企业的KPI指标是否存在问题

五、分组现场练习：

1、利用制定和分解目标的六种方法制定和分解目标

2、判断KPI指标的合理性

第六讲：平衡计分卡战略地图在中国的具体应用

一、某集团公司的内部业绩评价体系;

二、某集团公司6S管理体系与平衡计分卡;

第七讲：平衡计分卡实施中的问题

一、 平衡计分卡失败运用六大类型;

二、 实施平衡计分卡的十大问题;

三、平衡计分卡的应用领域;

四、不同类型企业实施平衡计分卡的差异;

五、平衡计分卡实施的条件;

六、企业实施平衡计分卡所遭遇的难题;

七、平衡计分卡的信息化;

八、企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用;

九、在中国推行平衡计分卡的外部力量;

课程标签：招聘面试,绩效管理,薪酬考核,职业生涯规划